СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………........4
ГЛАВА 1. Стратегия предприятия гостиничного хозяйства как основа стратегического планирования…………………………………………………7
1.1 Сущность стратегии предприятия гостиничного хозяйства……………..7
1.2 Типы и виды конкурентных стратегий предприятия гостиничного хозяйства………………………………………………………………………..18
1.3 Оптимизация стратегии предприятия гостиничного хозяйства с учетом влияния конкурентов…………………………………………………………...28
ГЛАВА 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия гостиничного хозяйства «Итиль»………………………………………………………………37
2.1 Характеристика предприятия гостиничного хозяйства «Итиль»………..37
2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия……………………………………………………………………..42
2.3 Анализ конкурентоспособности гостевого Дома «Итиль» и его стратегии…………………………………………………………………………47
2.4 Разработка рекомендаций по оптимизации конкурентной стратегии предприятия гостиничного бизнеса в условиях рыночной экономики……..53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….58
Список использованных источников…………………………………………..59
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….61

ВВЕДЕНИЕ

Современный гостиничный комплекс занимает важное место в социальной сфере и способствует удовлетворению первостепенных потребностей путешествующих в проживании и питании. Предприятия индустрии гостеприимства функционируют в Российской Федерации в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.
Набор факторов, определяющих конкурентоспособность предприятий гостиничного хозяйства, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.
Сегодня для гостиниц наиболее значим фактор дополнительных услуг, как фактор повышения конкурентоспособности, т.е. создания новых гостиничных услуг, наличие которого демонстрирует конкурентоспособность гостиницы.
Гостиница сегодня определяется как коллективное средство размещения. При этом гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг, набор которых зависит от ее категории. Если менеджер гостиницы не будет реагировать на факты действительности, а будет зарабатывать в основном за счет размещения, то гостинице может грозить кризис.
С развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства резко обострилась, и ее решение требует от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг. В связи с этим, повышение конкурентоспособности необходимо для закрепления позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
На сегодняшний день российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг. Интереса к нашей стране постоянно увеличивается, следовательно, отечественные  и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Все это обуславливает высокую актуальность темы курсовой работы.
Целью работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности.
Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:
•    исследовать теоретические и методологические походы к разработке конкурентной стратегии развития предприятия;
•    рассмотреть конкурентную среду гостевого дома «Итиль»;
•    рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостевого дома «Итиль»;
•    разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостевого дома «Итиль».
Объект исследования - конкурентные стратегии развития предприятия.
Предмет исследования - разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.
Теоретической и методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса
таких как М. Портер, Ф. Котлер, Р. Мартин, А. Лафли, Д. Паккард, А.В. Мазин, С.П. Мармашова, Н.А. Лукьянова, Ю.И. Ряжева, Н.И. Войткевич, Е.Н. Рябова и других русских и зарубежных специалистов.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. Стратегия предприятия гостиничного хозяйства как основа стратегического планирования

1.1 Сущность стратегии предприятия гостиничного хозяйства

Формирование стратегий предприятия (стратегического маркетинга) как самостоятельной области изучения связано с развитием понимания научной значимости маркетинга и с эволюцией подходов к пониманию стратегического управления в деятельности предприятия. Оно началось с 1960-х гг., базируясь на теоретических основах маркетинга и стратегического менеджмента.
В период массового производства (1890 — 1950 гг.) главной задачей предприятий рассматривали быстрый рост, определенный ростом  производительности труда и уменьшением себестоимости продукции. Основной характеристикой товара являлась его доступность и направленность  на среднего потребителя, главным определялся  производственный процесс, а первые методы планирования были краткосрочны и касались в основном финансовых результатов и составления бюджетов. Маркетинг формировался как практическая область знаний, способствующая реализации произведенной продукции.
В период с 1910 по 1925 год на некоторых фирмах создаются отделы по изучению рынка. Затем появляются первые публикации, в которых маркетинг представляется как искусство управления сбытом.
Начиная с 1948 года, маркетинг обретает более важное значение и рассматривается как совокупность различных видов хозяйственной деятельности, которые направляют поток товаров от производителя к потребителю.
Последующие процессы укрупнения производства приводят к монополизации многих рынков. Перед предприятиями-монополистами встают проблемы дальнейшего роста и поиска новых ненасыщенных рынков. На помощь должны прийти глобальные маркетинговые исследования. Поэтому в 1960 году предлагается модель «четырех Р», которая требует  согласованной разработки таких элементов как товар, цена, сбыт и продвижение. Активно организуются институты и ассоциации, занимающиеся вопросами маркетинга. Маркетинг начинает определяться как концепция следования за рынком в отличие от следования за продуктом, что приближает его к идеям стратегического планирования.
Начиная с 1960-х годов, маркетинговое планирование рассматривается учеными-аналитиками как средство для преодоления растущей нестабильности окружающей среды. [1, с. 362] В течение послевоенных лет из бюджетирования и логистики возникает стратегическое планирование, становящееся рациональным процессом определения и выбора стратегических вариантов далее преобразовываемых в планы действий.
Рост риска и неопределенности рыночной среды потребовал новых подходов к управлению деятельностью предприятиями. В 1970-х годах  формируются системы управления, предназначенные для подготовки предприятия к будущему. Этот этап в менеджменте получил название «долгосрочное планирование».
Начиная с 1980-х годов, на основе системы долгосрочного планирования развивается стратегическое планирование. Оно основано на систематическом анализе альтернативных вариантов развития предприятия. Со временем растущая потребность в более тесной увязке стратегических планов с тактическими, приводит к разработке систем планирования и расчета бюджетов, сосредоточенных на вопросах отдельных товаров и рынков. Это привело к появлению понятия «стратегических бизнес-единиц» и, в итоге, — к современным системам стратегического портфельного управления и планирования.
Необходимость систематического анализа окружающей среды, в которой действует фирма, ее собственных сильных и слабых сторон способствует введению маркетинговых подходов в разработку стратегии предприятия. Производители начинают обращать больше внимание на удовлетворение запросов потребителей, рассматривая товар или услугу как набор выгод для целевых потребителей.
В 1990-х годах в условиях деятельности компаний происходят изменения, связанные с глобализацией экономики, сопровождаемой интернационализацией предприятий. Трудности маркетинга заключаются в адаптации предприятия к международной конкуренции. Потребители становятся более компетентными. Появление союзов покупателей, растущая забота о правах потребителей со стороны государства отнимает у предприятий традиционный контроль над рынком.
В наше время продолжается формирование нового понимания стратегии, появляется идея саморазвивающегося предприятия и идея лидерства как фундамента корпоративной культуры. Этот этап получил название «стратегическое управление». [12]
Изменения управленческого мышления сопровождаются соответствующими изменениями в понимании маркетинга. А именно:
•    маркетинг становится составной частью стратегии организации, определяет ее долгосрочные конкурентные преимущества;
•    маркетинг участвует в организационных изменениях, требуя создания более гибких и демократических структур управления;
•    маркетинг способствует развитию корпоративной культуры, увеличивает мотивацию сотрудников, их заинтересованность в конечных результатах деятельности;
•    маркетинг ориентирует на формирование долгосрочных отношений с клиентами;
•    маркетинг изменяет мышление и приоритеты всех сотрудников организации, а не только топ-менеджеров.
Стратегический маркетинг в настоящее время рассматривается не только как средство анализа, он участвует в принятии стратегических решений, определяет перспективные потребности и рынки.
Говоря о стратегии предприятия, прежде всего, необходимо рассмотреть классический подход к формулированию стратегии, как его определил М. Портер. [1, с. 26]
Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. Рисунки 1 и 2 иллюстрируют этот классический подход.
Рисунок 1 представляет конкурентную стратегию в виде комбинации целей, преследуемых фирмой, и методов, с помощью которых она намерена их достичь.
Рисунок 1, который может быть назван «Колесом конкурентной стратегии», служит в качестве средства наиболее сжатого отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии фирмы. Осью колеса являются цели фирмы, то есть общее определение ее конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса —  ключевые направления деловой политики фирмы, с помощью которых она стремится реализовать свои цели.
 
Рисунок 1. Колесо конкурентной стратегии
Рисунок 2 иллюстрирует тот факт, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании. Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т.д. Индивидуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
 
Рисунок 2. Контекст формулирования конкурентной стратегии
Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более
широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли,
характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти четыре элемента должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой совокупности целей и средств.
Равновесие на конкурентном рынке определяется, по мнению Н.А. Лукьяновой (со ссылкой на М. Портера), пятью действующими силами. [2, с. 25]  Она утверждает, что доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
•    проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
•    угрозе со стороны товаров-заменителей;
•    компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
•    воздействию продавцов (поставщиков);
•    воздействию покупателей (клиентов).
Эти пять сил представлены на рисунке 3.
 
Рисунок 3. Пять сил конкуренции
Сам М. Портер описывает данную схему следующими словами:
«Пять конкурентных сил - угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники - все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.
Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования
стратегии. Например, даже компания, занимающая сильную рыночную позицию в отрасли, где отсутствует угроза появления новых конкурентов, будет получать низкую прибыль, если она сталкивается с более совершенным и дешевым товаром-заменителем. Даже при отсутствии такового и блокировании вхождения в отрасль дополнительных участников интенсивное соперничество между действующими конкурентами ограничивает потенциальную прибыль». [1, с. 40]
Именно эти пять сил определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.
Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.
Рассмотрим указанные пять сил конкуренции более подробно.
1. Угроза появления продуктов-заменителей.
Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса):
•    склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
•    сравнение цены и качества продуктов-заменителей;
•    стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
•    уровень восприятия изменения продукта.
2. Новые конкуренты.
Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции:
•    наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);
•    необходимость затрат на дифференциацию продукта;
•    стоимость бренда;
•    стоимость переключения или невозвратные издержки;
•    стартовые затраты для новых игроков;
•    доступ к дистрибуции;
•    преимущества в себестоимости;
•    ожидаемые ответные действия старых игроков;
•    реакция регуляторов рынка.