Введение

В условиях усиления конкурентной борьбы для каждого предприятия на первый план выходит задача сохранения и повышения собственной конкурентоспособности.

Все большее число предприятий ориентируется на достижение победы  в конкуренции  и добивается  намеченных  целей в результате  постоянных  усилий  менеджмента  в осуществлении эффективной конкурентной стратегии развития.

В контексте  мировых  кризисных  явлений  проблема  формирования устойчивой конкурентоспособности приобрела особую актуальность  в силу  повышения  изменчивости  внешней  среды и недостаточной научно-методической разработанности многих аспектов  формирования  и реализации  конкурентных  преимуществ предприятий. Проблема стратегического управления предприятием актуальна и с практической точки зрения в силу далеко не полного владения  руководством  предприятий  современными  методами оценки  конкурентоспособности  и механизмами  разработки  конкурентоустойчивых стратегий.

Целью данной работы является анализ путей и методов формирования деловой стратегии предприятия применительно к «Северной дирекции по ремонту тягового подвижного состава ОАО "РЖД". Указанная организация выступает объектом исследования работы.

Предметом исследования является деловая стратегия предприятия.

Перед работой были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы стратегии предприятия;
• представить основные характеристики предприятия;
• проанализировать внутреннюю среду и ресурсный потенциал предприятия;
• проанализировать его внешнюю среду;
• проанализировать действующую стратегию предприятия;
• разработать новую стратегию его развития.

Структурно работа состоит из трех глав, заключения и приложений.

1 Теоретические основы стратегии предприятия

1.1 Пять задач стратегического менеджмента

В  настоящее  время  существует  множество определений  стратегии,  но  всех  их  объединяет  понятие  стратегии как  осознанной  и  продуманной  совокупности  норм  и  правил,  лежащих  в  основе  выработки  и  принятия  стратегических  решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегическое  управление – это  процесс  принятия  и  осуществления стратегических решений, центральным звеном которого  является  стратегический  выбор,  основанный  на  сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями  и  угрозами  внешнего  окружения,  в  котором  оно  действует. Стратегию  можно  рассматривать  как  основное  связующее  звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. [1]

По выражению А. А. Томпсона: «Совершенство организации —  это совершенное исполнение совершенной стратегии». [2]

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие — создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам.

Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Эти пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента. Исследуем их более детально. [2]

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений часто называют «миссией» предприятия. Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально значимое функциональное его назначение в долгосрочном периоде.

Миссия определяет место,  роль  и  положение  предприятия в обществе,  его  общественный статус.  Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации  целевых  установок  предприятия,  помогает  каждому  оценить  перспективы  и  возможности  своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль - как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;
• общую характеристику потребителей;
• характер продукции предприятия;
• основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия  предприятия должна отражать:

• ценности  ключевых  руководителей  предприятия (по  персоналиям),  активно  воплощаемые  ими  в жизнь (духовное развитие, признание, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);
• организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);
• цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может оказать действенную помощь предприятию в его стремлении стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего предприятия;
• ее разделяют большинство работников предприятия. [3]

2. Цели в отличие от миссии выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую "деревом целей".

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

3. Для достижения целей, относящихся к разным областям деятельности организации, разрабатываются соответствующие стратегии, затрагивающие различные уровни управления.

Первый  уровень -  корпоративный -  присутствует  в  компаниях,  действующих  в  нескольких  сферах бизнеса, т. е. в концернах и конгломератах.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

Третий уровень - функциональный - характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый уровень - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, верхнего уровня.

Стратегический  план  организации  представляет  собой  совокупность  унифицированных и взаимосвязанных стратегий. [3]

Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности.

Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. [2]

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1. продуманных целенаправленных действий;
2. реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

4. Важным этапом действий руководства является  воплощение  выбранной стратегии  в  систему  внутрифирменных  долгосрочных  (стратегических), среднесрочных  и  тактических  планов  и  специальных  программ  развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

Процесс  реализации  стратегии можно представить  в  виде  пяти последовательных этапов:

1. углубленное  изучение  состояния  среды,  целей  и разработанных  стратегий.  На  данном  этапе  решаются  следующие  основные задачи:

• уяснение  выдвинутых  целей,  их соответствия друг другу и состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана до сотрудников предприятия.

2. разработка  комплекса  решений  по  эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка  ресурсов,  их  распределение  и  приведение  в  соответствие  с реализуемыми стратегиями.
3. принятие решений о внесении изменений  в  действующую  организационную  структуру  с  целью  достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
4. проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;
5. корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства. [4]

5. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается  на  всех  этапах  реализации  стратегии.  Она  может  производиться  по  двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

• Мотивация  для  оценки.  Прежде  чем  оценка  сможет  быть  произведена,  у руководителя  организации  должно  возникнуть  желание  оценить  свои  показатели  или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
• Информация  для  оценки.  Другим  требованием  достоверности  оценки  является информация  в  удобной  для  использования  форме,  чтобы  оценить  предложенную стратегию,  а  также  ее  последствия  после  реализации.  Для  этого  требуется  эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
• Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям:

5. Последовательность  осуществления  стратегии.
5. Согласованность  с  требованиями  среды.
5. Осуществимость стратегии.
5. Приемлемость для  групп поддержки.
5. Преимущество  по  отношению  к  конкурентам.

• Решения по результатам оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим  этапом.  Она  должна  направлять  решения  о  выборе  стратегии  и способствовать  определению  ее  действенности.  Для  этого  должны  быть  разработаны соответствующие  системы  корректирующих  действий,  основанные  на  оценке представленной информации. [5]

1.2 Стратегии предприятия, их сущность и классификация

Стратегическое управление развитием постепенно становится одним из определяющих подходов к управлению современными российскими предприятиями, которые являются важнейшим звеном экономики. Именно стратегические разработки должны лечь в основу представлений о приоритетах и направлениях развития организации.

Стратегию можно рассматривать как искусство динамичной самоидентификации предприятий по отношению к меняющимся обстоятельствам внешней среды: конкурентам, партнерам, источникам ресурсов, правилам взаимодействия в образовательной сфере и т. п.

Универсального определения стратегии на сегодня не существует, разные авторы давали довольно различные ее определения. В таблице 2  представлено обобщение существующих подходов к понятию «стратегия».

Таким образом, можно видеть, что одни авторы отдают приоритет целям, другие - реакции на внешние возможности и угрозы, внутренним  сильным и слабым сторонам предприятия, третьи - развитию ключевых конкурентных преимуществ организации.

Классификацию научных школ стратегического менеджмента в зависимости от точки зрения их сторонников на стратегический процесс предлагают ученые Г. Минцебрг, Б. Альстрэнд, Д. Лемпел. Все эти школы можно условно разделить на три группы.

Первые 3 школы: дизайна, планирования, позиционирования имеют предписывающий характер — где наибольший интерес представляет то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как в действительности они разрабатываются.

Во вторую группу входят следующие 6 школ, они носят описательный характер, ими рассматриваются процессы формулирования стратегии. К ним относятся школы: предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды. Их сторонников интересует не столько идеальное стратегическое поведение, сколько описание процессов разработки стратегий.

В третьей группе всего 1 школа — школа конфигурации, которая фундаментально отличается от других научных направлений тем, что она объединяет все стратегические идеи. Ее представители стараются соединить различные идеи предыдущих школ, такие как: процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение. [6]

Анализируя представленные подходы к определению понятия «стратегия», можно выделить наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий.