Введение

Стратегия компании как понятие появилась после Второй мировой воины в связи с необходимостью бюджетирования. Действительно, для того что­бы определить сумму бюджета компании, необходимо было составить хотя бы приблизительный прогноз в отношении деятельности и перспектив раз­вития компании. Таким образом, стратегия возникла из бюджетного прогнозирования и укрепила свое положение в 1960-х гг., получив развитие в рамках политики долговременного планирования. В политике планирования ведущую роль всегда играли вопросы бюджетных ассигнований, даже если учесть, что в настоящее время она опирается преимущественно на анализ внешней среды. Упадок политики прогнозирования в 1970-х гг. был обусловлен тем, что изменения рынка становилось все труднее предугадать, и это осложняло практическое применение такой политики. Именно в это время, в основном по инициативе некоторых консалтинговых компаний, распро­страняются так называемые стратегические формулы, призванные помочь, в первую очередь, руководителям компании. Наиболее известной является матрица BCG, суть которой состоит в том, чтобы направить инвестиционные потоки компании в приоритетных для нее направлениях.

До начала 1980-х гг. стратегия компании имела ярко выраженный финансо­вый подтекст и не касалась маркетинга. Лишь в 1980-е гг. Майклу Портеру, профессору Гарвардской Школы Бизнеса, удалось принципиально изме­нить подход к стратегии. Даже если бы им не была создана система концеп­ций (одной из них является концепция конкурентных преимуществ), которые он применял в своих моделях и которые сделал общепринятыми, благодаря его усилиям внимание стратегии сосредоточилось на анализе конкурентной борьбы (особенно за счет анализа конкурентов на рынке) и на вопросе о вы­годах, получаемых потребителями (стратегия дифференциации). Благодаря его работам стратегия и маркетинг стали значительно ближе друг другу.

Формирование маркетинговой стратегии предприятия является основным вопросом, рассматриваемым в данной курсовой работе.

Объектом исследования данной работы является ООО "Ивановский завод светотехники "ЭЛЕКТРО", располагающийся по адресу 153032, Ивановская область, г. Иваново, ул. Ташкентская 104.

Предметом исследования выступает маркетинговая стратегия предприятия, принципы и этапы ее формирования.

Цель работы – проанализировать действующую маркетинговую  стратегию ООО "ЭЛЕКТРО" и выявить ее положительные и отрицательные стороны.

Задачи, поставленные в работе:

1) изучение теоретических основ стратегии предприятия;

2) анализ его внутренней и внешней среды;

3) анализ действующей маркетинговой  стратегии предприятия;

4) разработка новой маркетинговой  стратегии.

В ходе работы были применены методы анализа, обобщения и прогнозирования.

Структурно работа состоит из трех глав и заключения.

1. Теоретические основы маркетинговой  стратегии предприятия

1.1 Основные понятия и определения

Стратегия тесно связана с такими понятиями, как политика и план. Однако не стоит их путать.

Политикой следует называть комплекс решений и правил поведения, принимаемых заранее на определенный период времени для достижения некоторых общих задач. Именно в этом смысле обычно говорят, например, о «политике занятости» или «политике образования», а также употребляют выражения «товарная политика», «ценовая политика», «рекламная полити­ка» и «сбытовая политика» применительно к области маркетинга.

Стратегией же называется совокупность средств, используемых для до­стижения определенных задач в борьбе с конкретным противником. Сло­во «стратегия» обязано своим происхождением военному делу: древние гре­ки первыми стали применять этот термин для обозначения действий своих военачальников, так называемых стратегов. Применительно к маркетингу противники компании — это прямые и непрямые конкуренты; в процессе до­стижения собственных целей компания находится в конкурентной борьбе или оппозиции по отношению к противникам, а ее политические решения, которые необходимо направить против конкурентов, хотя бы частично могут считаться стратегическими.

 Планом следует считать перечень конкрет­ных действий, сгруппированных по датам, стоимости, описанию необ­ходимых материальных средств, часто с указанием ответственных лиц за их выполнение. Иными словами, план в отличие от политики и стра­тегии имеет строгую привязку к календарю, затратам и ответственным лицам. [1]

 Разработку  стратегий  достижения  целей  называют  стратегическим  планированием,  которое  может  быть  ориентировано  как в целом  на  всю  компанию,  так  и  на  ее  бизнес-единицы  (виды  деятельности,  подразделения),  а  также  на каждый  товар  или  группу  в  отдельности.  Стратегическое планирование в маркетинге на уровне предприятия,  фирмы  имеет  следующие  характеристики:

1) уровень  управления  –  высший  менеджмент; 

2) содержание  плана  – структура бизнеса компании;

3) ориентация стратегии – стратегия роста компании;

4) уровень распределения ресурсов – ресурсы для стратегической бизнес-единицы.

На этапе стратегического планирования маркетинга обосновываются  долгосрочные  цели  и  стратегии  предприятия  и  маркетинга. Рассматриваются вопросы разработки программ и инструментов маркетинга, а также способы поведения фирм с конкурентами и торговыми организациями. На этом этапе прорабатывается концепция поведения предприятия на рынке, то есть решается вопрос: чего мы хотим достичь?

В  маркетинге  используется  большое  число  методов, моделей, матриц типовых стратегий. И в зависимости от конкретных условий  выбираются  стратегии  для  предприятия,  товара  или рынка. [9]

В виде примера самых применяемых маркетинговых стратегий можно назвать следующие:

1) стратегию расширяющегося рынка;

2) диверсификации, то есть  освоения  производства  новых  товаров,  создание новых рынков или в той же, или в новой сфере;

3) сегментации рынка, то есть ориентации  на  полный  учет  всех  требований всех групп покупателей;

4) сохранения завоеванных рыночных позиций;

5) расширения рыночной активности.

Процесс  стратегического  планирования в маркетинге состоит из следующих этапов:

1) определение задач предприятия;

2) создание хозяйственных подразделений, ответственных за конкретные группы товаров;

3) определение целей маркетинга;

4) анализ ситуации;

5) выбор вариантов стратегии маркетинга;

6) разработка программы и бюджета мероприятий;

7) реализация стратегии;

8) контроль результатов;

9) коррекция действий в зависимости от результатов. [2]

1.2 Цели формирования маркетинговой стратегии

С переходом к рыночной экономике самостоятельность предприятий значительно возросла. Основным механизмом, регулирующим ведение бизнеса, стала конкуренция. У предприятий возникла необходимость в стратегическом мышлении, в постановке четких целей и определении средств для их достижения.

В наше время маркетинговая стратегия стала неотъемлемым элементом управления бизнесом. Именно стратегия решает, как распределить ресурсы организации, чтобы  увеличить рост продаж и прибыль фирмы. Стратегия характеризуется как описательная и является одной из составляющих маркетингового плана в целом. Она не подразумевает разработку конкретных последовательных действий, а только показывает общее направление, в котором нужно действовать.

Термин «маркетинговая стратегия» подразумевает создание бизнес-сценария, который в перспективе поможет достичь поставленных компанией целей.  Выработка программы достижения основных маркетинговых целей компании происходит под воздействием различных факторов, таких как  текущие цели, статусное положение в отрасли, имеющиеся ресурсы и их объем и т. д. Кроме того, необходимо оценить потенциал возможного развития компании, и сделать корректировку на вероятный рост активности конкурентов.

Задачи, для решения которых формируется маркетинговая стратегия:

1) увеличение количества клиентов и заказов, рост реализации продукции;

2) увеличение привлекательности товара для возможных покупателей;

3) рост прибыли компании;

4) рост доли рынка;

5) лидирование в рыночном сегменте.

Цели маркетинговой стратегии фирмы должны соответствовать главному направлению бизнеса и продолжительности его существования. Далее, опираясь на выбранную маркетинговую модель, можно приступить к мероприятиям по продвижению фирмы на рынке (реклама, PR-кампании, формирование политики продаж и т. д.).

Реализация маркетинговой стратегии подразумевает реализацию целого ряда задач, таких как формирование ценовой политики, поиск каналов сбыта и продвижение фирмы и ее товаров рекламными средствами.

В наше время состояние рынка очень быстро меняется. Поэтому добиться успеха сможет только та компания, чья маркетинговая стратегия максимально динамична и легко может быть изменена в соответствии с изменениями на рынке. Создать универсальный, одинаково эффективный для всех компаний маркетинговый план невозможно. В каждом конкретном случае все этапы стратегии формируются строго индивидуально (с учетом отрасли, в которой работает компания, особенностей выпускаемой ею продукции и т. д.). [10]

1.3 Факторы, влияющие на формирование маркетинговой стратегии

Перед руководством любой формирующейся компанией встают три главных вопроса: «что» производить, «кому» и «как» продавать произведенные товары.

При решении этих вопросов необходимо учитывать целый ряд внутренних и внешних факторов.

В первую очередь при разработке маркетинговой стратегии следует учитывать:

1. Предрасположенность к росту или падению спроса на продукт и внешнюю маркетинговую обстановку в целом (наличие товара на рынке, нужды покупателей, схемы движения продукции, законодательное регулирование  и т. д.).

2. Уровень конкуренции в выбранном сегменте рынка (атмосфера, крупные компании-оппоненты и их стратегия работы).

3. Потенциал и резервы организации (товарные, денежные, рыночные, кадровые, инновационные и т. д.), выявление и использование достоинств фирмы в конкурентной борьбе.

5. Идея, лежащая в основе развития компании, а также задачи ее бизнес-деятельности.

На формирование маркетинговой стратегии оказывают влияние как внутренние ресурсы организации (атмосфера внутри компании, включая возможности последней), так и внешние факторы (спрос и его особенности, конкуренция и многое другое).

Внутренние факторы — это технологический, ресурсный и организационный резерв и потенциал фирмы.

Еще один фактор, влияющий на выбор маркетинговой стратегии — это способность компании изменять свою продукцию в зависимости от  требований и нужд покупателей. Если компания производит товары базовой комплектации, то ее уровень адаптации низок, то есть ей требуется валовое производство, а ее конкурентоспособность зависит непосредственно от объема производства, себестоимости и объемов реализации товаров. Если же она применяет гибкую производственную технологию, то есть может перенастраивать процесс производства на создание широкого ассортимента товаров, уровень адаптации фирмы считается высоким.

На выбор маркетинговой стратегии также влияют инструменты маркетингового анализа. Самое широкое распространение получили SWOT-анализ и стратегический анализ через матрицу БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Результаты, полученные после проведения данных анализов, позволяют организации выбрать ту маркетинговую модель, которая соответствует возможностям и нуждам компании и учитывает изменения, происходящие на рынке.

Рассмотрим подробнее пути формировании маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна принятая стратегия?

2. В чем сила и в чем слабость компании, каковы ее возможности и что представляет для нее угрозу.

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Прочна ли конкурентная позиция компании?

5. С какими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, прежде всего, необходимо уяснить, это место компании среди конкурентов — попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. [6]

Другим важным моментом являются границы конкуренции компании в отрасли —  сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рынков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на которые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также характеризуют деловую стратегию фирмы.

Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:

1) рыночная доля компании и ее место в отрасли;

2) повышаются или понижаются размеры прибыли, и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов;

3) тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом;

5) размер кредитов;

6) репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;

7) является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

Оценить внутреннюю среду фирмы — ее силу и слабость, а также  внешние возможности и угрозы  помогает SWOT-анализ. Это легкий и  быстрый инструмент оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подтверждает, что стратегия должна достаточно хорошо сочетать внутренние возможности компании (ее силу и слабость) и внешнюю среду (возможности и угрозы).

Сила — это то, в чем компания преуспевает, или некая особенность, дающая ей дополнительные возможности. Сила может состоять в навыках, большом опыте, ценных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые предоставляют компании преимущества на рынке (например, лучший товар, более совершенная технология,  лучшее обслуживание клиентов, широкая узнаваемость товарной марки).

Слабостью является отсутствие чего-то важного для работы компании или то, что у нее не получается (по сравнению с другими), или то, что ставит ее в неблагоприятные условия. Слабость в зависимости от того, как она важна в конкуренции, может сделать фирму уязвимой, а может, и нет.

Принцип здесь прост: организационная  стратегия обязана полностью учитывать сильные и слабые стороны компании, а также ее конкурентные возможности. Сомнительно  следовать стратегии, которую нет возможности  реализовать полностью, используя даже все ресурсы и опыт фирмы, или выполнить которую мешают ее слабые стороны.

Обычно, менеджеры строят стратегию компании, опираясь на то, что лучше всего ей удается, и избегают стратегий, успех которых сильно зависит от деятельности, в которой компания слаба или ее способности не проверены.

Одним из секретов  лучшего стратегического управления является превращение ноу-хау в сфере технологии производства и маркетинга в главные достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности основными достоинствами компании могут быть:

1) высокий производственный профессионализм, обеспечивающий  производство продукции высокого качества;

2) ноу-хау в создании  и работе систем быстрого и точного  выполнения заказов;

3) возможность обеспечения лучшего послепродажного  обслуживания;

4) способность находить лучшие места для продажи товаров;

5) возможности по разработке новой продукции;

6) лучшие способности по организации продаж и показу товаров;

7) совершенное владение важной технологией;

8) точное понимание нужд и вкусов потребителей;

9) их изучение и оценка новых направлений развития рынка;

10) эффективный сбыт;

11) способности в работе с клиентом в сфере новых применений продукта;

12) опыт в объединении технологий для создания целых групп новых товаров.

Нужно особо отметить, что главное достоинство связано с опытом и мастерством в определенных видах  деятельности, с глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статьях активов баланса.

Важность основного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1) увеличивает способность компании находить дополнительные  рыночные возможности;

2) способно дать компании конкурентное преимущество на рынке;

3) может стать ядром стратегии. [4]

Во многом стратегию компании определяют рыночные возможности.  Действительно, менеджеры не могут выбрать стратегию развития в  соответствии с положением компании, не  оценив предварительно всех возможностей отрасли, темпов роста и возможной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает.

При оценке возможностей отрасли и их привлекательности, менеджеры обязаны помнить, что интересы отрасли и интересы фирмы не всегда совпадают. Не все компании имеют достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все имеющиеся в отрасли возможности. Самые выгодные для компании возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост ее прибыли, дающие фирме наибольшие конкурентные преимущества, и, кроме того, приемлемые для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не способна реализовать, не стоит принимать во внимание.

Часто на состояние фирмы отрицательно влияют определенные факторы внешней среды. Угрозой могут быть:

1) появление более дешевых технологий;

2) выпуск конкурентом нового или улучшенного продукта;

3) появление на рынке  конкурентов с более низкими издержками;

4) новые правила и требования, которые наносят  вашей фирме  больший ущерб, чем прочим;

5) повышение процентных ставок;

6) возможность поглощения более крупной компанией;

7) неблагоприятные демографические изменения;

8) неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

9) политические перемены в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод, что особо сильные угрозы для фирмы кроме конкурентов могут представлять политическая и банковская сферы. Кроме того не следует забывать природные (стихийные) и демографические факторы.

Возможности и угрозы не только оказывают влияние на положение компании, но и подтверждают необходимость стратегических изменений.

Для того чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

1) быть нацелена на использование перспектив, которые соответствуют возможностям компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз или их нейтрализацию.

После составления таблицы SWOT необходимо провести ее анализ по четырем следующим пунктам:

1. Есть ли у компании какие-либо сильные стороны или достоинства, на которые могла бы опираться стратегия?

2. Делают ли уязвимой слабые стороны фирмы в ее конкурентной борьбе и  лишают ли они ее возможности использовать перспективы отрасли? Какие из слабых сторон должна сгладить стратегия?

3. Какие возможности отрасли должна использовать компания в соответствии со своими ресурсами и опытом, чтобы реально иметь успех? Какие возможности отрасли предстают наилучшими для фирмы?

4. Каких угроз более всего должно опасаться руководство, и к каким изменениям в стратегии оно должно прибегнуть, чтобы получить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения. [4]

Матрица Ансоффа.

Оценку источников роста по теории Ансоффа проводят с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается метка определенного цвета. Чем больше зеленых меток, тем выше потенциал развития стратегии. Чем больше красных меток, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.

Логика оценки стратегий состоит в следующем: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления:

1) сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с прежним товаром;

2) затем оценить возможности существующего товара на новом рынке;

3) потом искать ниши для нового товара на прежнем рынке;

4) в конце рассмотреть варианты диверсификации бизнеса. [12]