Проектная структура и руководитель проекта

Проектные  структуры  внедряются в  уже  существующие  в  организации  структуры.  Смысл  проектной  структуры  состоит  в  том,  чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании  для  выполнения  конкретного  задания.  Руководитель  проекта наделяется  всеми  полномочиями  в рамках данного  проекта.  По  завершению  работы  структура  ликвидируется,  а  персонал  возвращается  на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются  концентрация  усилий  организации  на  решении  конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности  руководителя  группы  за  конкретный  проект.  Недостатками  такой  структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.

Структура  организации  является  логическим  завершением  между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации.

Системный подход, придавая большое значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. [1]

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта.

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой.

В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

• Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
• Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
• Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта.

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. 

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать   споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет  такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что,      к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

• уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;
• фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;
• проверка реализуемости целей проекта;
• согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;
• организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;
• планирование проекта;
• контроль и управление проектом;
• принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;
• подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;
• обеспечение требуемыми ресурсами;
• руководство работниками и их мотивация;
• делегирование задач и постановка задач контрагентам;
• координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;
• периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с     потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой       вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

2. Команда проекта

Проектная группа и команда проекта могут рассматриваться как идентичные понятия. Вместе с тем иногда различают группу или команду во главе с «командиром» и творческую команду, в которой не бывает иерархических структур. Последняя целесообразна, когда решаются сложные задачи и требуется творческий обмен мнениями. Формирование работающих полный день над проектом проектных групп обеспечивает целый ряд существенных преимуществ:

• больший творческий потенциал группы позволяет надеяться на более высокое качество решений;
• участие в группе работников функциональных подразделений улучшает признание результатов проекта в этих подразделениях;
• управление и координация в такой группе существенно проще;
• в проектную группу могут быть включены сторонние специалисты;
• за счет большего числа людей уменьшается степень риска в проекте;
• группа быстрее справляется с выполнением проекта и, соответственно, его результаты могут быть раньше использованы предприятием.

К недостаткам проектных групп относятся известные проблемы групповой динамики (поведения групп), такие как конформизм, групповая безответственность, потери времени на достижение консенсуса, большая опасность деструктивных конфликтов.

Следует упомянуть, что проведение проектов на предприятии приводит к появлению дополнительных нюансов в управлении персоналом предприятия:

• наличие временных рамок у проектов приводит к соответствующему ограничению времени участия в них работников предприятия;
• междисциплинарная постановка задач усложняет требования к квалификации работников;
• ориентировка на группы, а не на индивидуальные рабочие  места;
• строгие технические, временные и стоимостные стандарты производительности и, соответственно, повышение уровня стресса у работников;
• расширение мульти национальной кооперации в проектах и связанные с этим языковые проблемы.

Эффективность проектной группы зависит от целого ряда факторов, важнейшие из которых приведены ниже:

• Большие отклонения от оптимальной численности группы, составляющей 3 – 6 человек, отрицательно сказывается на ее производительности. Вместе с тем большее или меньшее число работников может требоваться по ходу проекта. В различных фазах проекта может потребоваться также привлечение экспертов. Поскольку в проектах могут быть задействованы многие подразделения предприятия, а от каждого подразделения обычно включается в группу как минимум один представитель, то численность группы может оказаться значительной.

При большой численности группы целесообразна ее структуризация – распределение работников по малым группам, согласно выполняемым задачам. Это распределение может меняться в разных фазах проекта.

Мотивация работников проектной группы имеет особое влияние на производительность их труда.

Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур:

• Отсутствие у работников идентификации с проектом сильно снижает их производительность.
• Личные качества руководителя проекта и стиль его руководства также очень сильно влияют на эффективность работы группы.
• Важными факторами являются квалификация и опыт руководителя проекта. При этом для новых проектов многолетний опыт не всегда имеет положительное значение, поскольку порой может проявиться эффект «зашоренности».
• На эффективность работы проектной группы влияют также  такие факторы, как ее однородность или гетерогенность в отношении возраста, жизненного опыта, служебного положения, пола и др.

При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Руководитель проекта должен понимать трудности линейного   руководителя, связанные с включением своих людей в команду проекта. С одной стороны, ему, как правило, никто не уменьшает объема обычной оперативной деятельности подразделения. И опытные работники ему нужны самому. Но даже если он всей душой за проект и готов     отдать такого работника, это не всегда гарантирует успех.

Приведем наглядный пример. Работник проработал тридцать лет и был почти богом в своем деле, но никогда не работал в команде. Руководитель умышленно дал ему очень большую работу, рассчитывая, что тот попросит помощи. Однако работник стал оставаться сверхурочно и с работой отлично справился. Тогда руководитель поручил ему небольшой самостоятельный проект в рамках подразделения и подчинил ему двух сотрудников. Эти люди в основном сидели без дела, поскольку  работник по-прежнему всю работу делал сам (причем хорошо). Руководитель не хотел терять этого работника и после указанных экспериментов поручал ему только те задачи, которые он мог решать в одиночку.

Здесь хотелось бы сделать одно замечание по поводу пожилых работников. Конечно, необходимо дать дорогу молодым. Однако вытеснение опытных, добросовестных работников при сокращении численности работников организации может оказать ей плохую услугу.      «Пожилой работник проектной команды может иметь ценность, равную его весу в золоте, благодаря его опыту и знаниям. Этот опыт и знания устраняют кривую обучения и сокращают объем работы. Если этих   людей больше нет, команда проекта может делать те же ошибки, которые были сделаны 20 лет назад». Это наглядно проявилось в нашей стране в последние годы, когда оборонные предприятия потеряли большую часть своих опытных кадров и порой неспособны восстановить некоторые тонкие технологии, т. к. даже самая детальная документация не может отразить все тонкости сложных технологических      процессов.

Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде.      Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, то их следует непременно заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау.

Нередко у руководителя проекта возникают сложные проблемы взаимодействия с высококвалифицированными профессионалами, которые гордятся своей способностью находить наилучшие, порой революционные решения задач, в то время как существуют более простые,    надежные стандартные решения. При этом их обычно не интересует  цена такого решения. Руководителю проекта приходится, не задевая  самолюбия этих людей, постоянно следить за тем, чтобы решения укладывались в ограничения проекта по стоимости, времени и предметной области.

После формирования команды проекта обычно проводится стартовое собрание. На этом собрании, как правило, еще не обсуждается содержание проекта. Оно служит главным  образом взаимному знакомству, распределению ролей,    установлению «правил игры» и созданию некоторого общего уровня информированности.

В дальнейшем руководителю проекта необходимо постоянно вести мониторинг функционирования и производительности работы        команды проекта, чтобы своевременно предупредить или устранить возможные проблемы командной работы. Ранними индикаторами   потенциальных проблем могут быть:

• заметное снижение производительности труда команды в      целом или отдельных ее членов. Причиной этого могут быть конфликты, коммуникационные проблемы, неясные цели;
• вербальная и невербальная информация от членов команды. Руководителю проекта нужно уметь услышать нужды и опасения членов команды, а также увидеть и распознать невербальные сигналы;
• недружественное или агрессивное поведение отдельных членов команды по отношению к коллегам.

В литературе по управлению проектами настоятельно рекомендуется регулярно проводить собрания команды проекта с обсуждением  результатов работы и проблем функционирования команды. Вначале обсуждается положительный опыт и результаты деятельности, а затем руководитель просит каждого члена команды сказать о фактических или потенциальных проблемах. При этом, конечно, предположения и факты должны быть четко разделены.

3. Участники проекта

Как правило, проекты инициируются внутри организаций для достижения определенных стратегических целей.

Реализация небольших проектов может осуществляться внутри организации посредством привлечения собственных ресурсов.

Для реализации более крупных проектов может потребоваться привлечение ресурсов и компетенций внешних организаций.

В реализации сложных проектов могут принимать участие десятки и даже сотни организаций и физических лиц.

Важно понимать, кто какие роли играет при реализации проекта, какую ответственность несут и какие интересы преследуют те или иные участники проекта.

Участники и заинтересованные стороны проекта – физические лица, группы лиц и организации, а также органы власти всех уровней, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта (то есть осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы).

Можно выделить несколько уровней участников проекта, различающихся по степени вовлечения в проект, возможности влияния на цели и содержание проекта:

• ключевые участники проекта – оказывают наибольшее влияние на проект (организации и лица, непосредственно инициировавшие проект, заказчик, инвестор, другие заинтересованные руководители организации, в интересах которой реализуется проект);
• непосредственные участники проекта – в основном могут влиять лишь на часть работ проекта, за реализацию которых они отвечают (исполнители, подрядчики, поставщики);
• внешние заинтересованные стороны – не принимают непосредственного участия в выполнении работ проекта, но могут оказывать влияние на цели и содержание проекта.

Основные заинтересованные стороны при инициации проекта.

Для того чтобы проект появился, должны существовать как минимум следующие заинтересованные стороны (рис. 1):

• инициатор – автор идеи проекта;
• заказчик;
• инвестор.

Инициатор – это организация (или конкретное физическое лицо в организации), являющаяся автором идеи проекта, подготовившая предложение по осуществлению проекта и его предварительное обоснование.

В качестве инициатора может выступать практически любой из сотрудников компании.

Инициатор часто становится заказчиком проекта.

Инициатор может не принимать участия в дальнейшей реализации проекта, но у проекта должен быть определен заказчик.

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта.

Заказчик определяет цели, требования к результатам и содержанию проекта, устанавливает ограничения и обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств, кредитов или привлекаемых средств инвесторов.

Возможно существование нескольких уровней заказчиков проекта.

На практике часто выделяется также функциональный заказчик – организация или подразделение организации, которое будет осуществлять дальнейшую эксплуатацию созданного в проекте продукта.

Инвестор – сторона, осуществляющая инвестиции в проект.

Цель инвестора – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта при определенном уровне риска.

Заказчик часто является также инвестором проекта.

Если инвестор и заказчик являются разными юридическими лицами, то инвестор заключает договор с заказчиком, определяя требования реализации проекта, контролирует расходование средств и выполнение контрактов.

Инвесторами могут быть как физические, так и юридические лица, финансовые организации, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, а также международные организации.

Огромное влияние на этапе запуска проекта и в процессе его реализации оказывает организация, внутри которой принято решение о реализации проекта (иногда используют термин «родительская организация»).

Постоянная (или родительская) организация – это организация, внутри которой инициирован проект и в интересах которой он осуществляется. Организация, инициировавшая проект, может являться в проекте и заказчиком, и инвестором.

Данная организация будет владеть результатами проекта или использовать их в своих интересах.

Руководители высшего звена, руководители функциональных подразделений могут оказывать значительное влияние на проект.

Основные заинтересованные стороны и участники реализации проекта.

Для реализации проекта могут привлекаться исполнители как внутри компании, инициировавшей проект, так и внешние организации в качестве подрядчиков и поставщиков.

Исполняющая организация (подрядчик) – предприятие, чьи сотрудники участвуют в исполнении проекта (как правило, на основании контракта) и несут ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В зависимости от типа контракта исполняющая организация может являться генеральным подрядчиком или субподрядчиком.

Проектировщик (генпроектировщик) – юридическое лицо, выполняющее по контракту с генподрядчиком или непосредственно с заказчиком проектно-изыскательские работы и подготовку проектно-сметной документации по проекту.

Поставщики – организации, осуществляющие материально-техническое обеспечение проекта, поставляющие на контрактной основе материалы, оборудование, транспортные средства и т.п.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (в принятой за рубежом терминологии – проект-менеджер, или менеджер проекта). Это – физическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.